… czyli jak rutynowe zadania działów komunikacji zmieniają się w ekscytujące wyzwania.

W historii każdej firmy można wskazać okresy z różnych względów trudne. Wynikają np. ze zmiany organizacji pracy (fabryka przechodzi z systemu dwuzmianowego na trzyzmianowy) czy wprowadzania na rynek nowego produktu (trzeba przystosować linię produkcyjną, zadbać o dystrybucję itp.).
Zdarza się też, że zadania działu komunikacji przypominają stąpanie po szczególnie grząskim gruncie. Idealnym przykładem jest fuzja dwóch lub więcej firm – to przedsięwzięcie trudne nie tylko pod względem prawnym i organizacyjnym, ale również komunikacyjnym – trzeba przeprowadzić przez ten proces pracowników łączących się organizacji.

„Uwaga, wchodzimy w burzę”
Katarzyna Mroczkowska, odpowiadająca za PR i komunikację wewnętrzną w BNP Paribas Banku Polska, uczestniczyła w kilku różnych fuzjach: – W tym okresie tempo pracy jest wyśrubowane, a atmosfera napięta, jest to jednak bardzo ciekawe i wymagające wyzwanie. Integracja staje się kluczowym projektem, ale nie jedynym – na bieżąco realizuje się też inne działania komunikacyjne wspierające codzienną realizację celów biznesowych.

Jakie jest w tym wszystkim zadanie agencji content marketingowej? Przede wszystkim musimy… zachować spokój. I robić swoje.

We współpracy z agencją customową w czasie fuzji, klientowi zależy przede wszystkim na tym, aby mieć zewnętrzny osąd sytuacji i kogoś, kto nie zawaha się powiedzieć „lepiej zróbmy to inaczej”. Jak stwierdza Katarzyna, cennym wkładem agencji jest doświadczenie we współpracy z innymi firmami, które przechodziły przez  podobne zmiany i znajomość sprawdzonych praktyk na rynku. Taka wiedza pozwala dobrać najlepsze rozwiązania i unikać błędów.
– Czuwamy nad tym, aby firma brzmiała wiarygodnie i zwracamy uwagę, kiedy komunikuje się na przykład zbyt ogólnikowo albo przemilcza trudne tematy.  Poza tym musimy nastawić się na większą niż zwykle liczbę poprawek… – przyznaje Ewelina Jamka, redaktor prowadząca w Aude.

Dla wszystkich priorytetem jest przede wszystkim sprawna komunikacja wewnątrz firmy. Pracownicy łączących się organizacji powinni być poinformowani o kluczowych etapach integracji, o tym, czego się od nich oczekuje, jak ma wyglądać ich codzienna praca oraz – w szerszym ujęciu – jak to wpłynie na firmę.  I mimo mnożenia się różnych zadań do zrealizowania, nie ma tu miejsca na chaos. – Na samym początku ustalamy zasady komunikacji, potem narzędzia i sukcesywnie content. W przypadku Banku BGŻ BNP Paribas całość komunikacji opierała się na czterech wartościach procesu integracji: przejrzystości, odpowiedzialności, sprawiedliwości i dialogu – mówi Katarzyna.

Narzędzia komunikacji to nie „tablice ogłoszeń”. Z jednej strony umożliwiają  porządkowanie i przekazywanie informacji pracownikom, a  z drugiej  dają im możliwość wypowiadania się i znajdują wewnętrzne ujście dla wzmożonego szumu komunikacyjnego oraz reakcji na rodzące się niepewności.

– Integracja dwóch różnych organizacji oznacza, że na początku nie mamy wspólnych narzędzi komunikacji, każda firma posiada swoje własne np. intranety, magazyny wewnętrzne itp. W przypadku fuzji BNP Paribas Banku Polska i Banku BGŻ zaczęliśmy od wdrożenia wspólnej platformy i-Connect – nowoczesnego narzędzia społecznościowego umożliwiającego komunikację dwustronną. Z jednej strony pozwalającego pracownikom na dzielenie się opiniami, wiedzą i doświadczeniami, z drugiej – na przekazywaniu  ważnych informacji dotyczących procesu integracji nie tylko w formie pisemnej, ale również z wykorzystaniem filmów, nagranych wypowiedzi itp. Platforma ta umożliwia tworzenie społeczności publicznych (otwartych dla wszystkich pracowników), jak i zamkniętych – dostępnych tylko dla określonego grona osób odpowiedzialnych np. za dany projekt – opowiada Katarzyna.

Kolejnym krokiem był magazyn elektroniczny „Plus”, który w wielu miejscach przekierowywał do nowej platformy i pozwalał na łączenie treści – połączenie i-Connect z miesięcznikiem było skutecznym rozwiązaniem: jednocześnie promującym i uczącym korzystania z nowej platformy.

PLUS-03-2015Hasło procesu integracji „2b1” zostało wyłonione w konkursie, w którym wzięli udział pracownicy banków.

 

 

Co, kiedy i jak?
Realizowany z Aude elektroniczny „Plus” od początku powstał jako narzędzie komunikacji dla łączących się firm. – Układając szpigiel, myśleliśmy o uwzględnieniu specyfiki i tematów z każdego banku. „Plus” przedstawia najważniejsze kwestie z każdej organizacji i równocześnie informował o postępach procesu integracji – opisuje Katarzyna. Zaznacza też, że w przygotowaniu takiego magazynu ważna jest wspólna praca osób odpowiedzialnych za komunikację ze wszystkich łączonych  organizacji i nie jest to tylko kwestia dotarcia do pracowników. Jedna strona nie może wiedzieć, co jest punktem zapalnym i jakie są nastroje w drugiej firmie.

 

PLUS-02-2015Warto pamiętać, że na łamach magazynu nie odpowiemy na wszystkie pytania. Nie jest to miejsce na poruszanie kwestii indywidualnych związanych z poszczególnymi pracownikami.

 

 

 

Szczególnie istotne jest przy tym sprawdzenie, czy to, co mówimy jest spójne ze strategią integracji i etapem, na którym obecnie jesteśmy. Krótko mówiąc – trzeba uważać w jaki sposób i o czym się informuje. Każde słowo skierowane do pracowników ma dużą wagę, każde jest przez nich interpretowane na sto sposobów i niekoniecznie tak, jak życzyłaby sobie tego osoba wypowiadająca się. Katarzyna Mroczkowska podkreśla konieczność zachowania ostrożności nie tylko w kwestii „co” mówimy, lecz także „kiedy”: – Trzeba dwa razy się zastanowić, czy dana informacja może być już podana do wiadomości. Nawet jeśli szef danego działu uważa, że nie ma przeszkód, warto upewnić się, że tak samo uważa np. obszar HR i osoba odpowiedzialna za negocjacje ze związkami zawodowymi.

Do tego dochodzi trzecia kwestia – jak?
Sztuką jest, aby magazyn był pozytywny i pokazywał ciekawe rzeczy, bo sama integracja to trudny temat. Zderzenie kultur i zmiana struktury organizacyjnej nie cieszą pracowników, a wręcz pogarszają nastroje w firmie. Dlatego trudne kwestie staramy się przedstawić neutralnie, obiektywne albo wręcz pozytywnie – przez znajdywanie plusów zmiany. – Unikanie pewnych tematów nie jest dobrym pomysłem, bo zmienione informacje i tak rozejdą się pocztą pantoflową, a tak możemy przynajmniej przedstawić fakty, pozytywne strony i poinformować na jakim etapie jesteśmy i kiedy będziemy mogli powiedzieć więcej – zauważa Katarzyna.
Poza tym ważne jest to, co zawsze: aby pismo dotyczyło ludzi, a więc pokazywało pracowników różnych szczebli i to,  jak ze sobą współpracują, było atrakcyjne graficznie, a tematom towarzyszyły zdjęcia wypowiadających się osób.

Stałą jest zmienność
Charakter pisma zmienia się w miarę jak postępuje fuzja: na początku służy przedstawieniu każdej organizacji, potem buduje współpracę  i jednolitą kulturę organizacyjną, jednocześnie przedstawiając kolejne etapy procesu łączenia.
– W pierwszym wydaniu prezentowaliśmy m.in. prezesów banków, informowaliśmy o ważnych wydarzeniach np. połączonym spotkaniu kadry menedżerskiej czy radziliśmy, jak oswajać zmianę z psychologicznego punktu widzenia. W każdym numerze pojawiał się komentarz osób zarządzających integracją: na jakim etapie jesteśmy, co nas czeka. Zmiana jest procesem rozłożonym w czasie i nie realizuje się z dnia na dzień. Na każdym etapie inne kwestie są istotne do zaprezentowania i zarówno magazyn wewnętrzny, jak i platforma i-Connect ewoluuje z czasem i zmienia swój charakter, szczególnie widać to po fuzji prawnej i ukonstytuowaniu się jednej, połączonej organizacji – opisuje Katarzyna.

Statystyki wskazują na to, że wspólna platforma i-Connect się przyjęła, ale wymagało to czasu i dobrze przeprowadzonej, rozłożonej w czasie kampanii. Cykliczne badania opinii pracowników dot. procesu integracji pokazały rosnącą satysfakcję z poziomu dostarczanych informacji, jednocześnie pozwalały  na bieżąco usprawniać prowadzone działania komunikacyjne, np. elektroniczne wydanie „Plusa” uzupełniono o  wersję drukowaną jako skrót najważniejszych informacji.
Trzeba jednak pamiętać o tym, że pracownik, zwłaszcza w czasie zmiany, najbardziej ufa swojemu przełożonemu. Dlatego tak ważna jest rola bezpośredniej komunikacji menedżerów ze swoimi pracownikami i jej nie da się niczym innym zastąpić. Można jednak dobrze do niej przygotować: dostarczać odpowiednie materiały i zachęcać do cyklicznych spotkań.